Flexibel is toch niet zo flexibel

De wens tot flexibiliteit ontaardt in een patstelling

Een gemeentelijke organisatie werkt aan een cultuur waarin flexibiliteit en aanpassingsvermogen van de medewerkers moet toenemen. In een steeds veranderende omgeving zijn deze waarden vanzelfsprekend volgens het management. Dit komt echter mondjesmaat van de grond in de organisatie. Het is te weinig zichtbaar. Het management wil een snellere gedragsverandering. Er is al eerder het nodige geïnvesteerd in organisatie-ontwikkeling, zonder echt resultaat.
Aan welke knoppen kan het management draaien om wel verandering op gang te brengen?
Een Socratisch gesprek in vier stappen leidt tot onvoorziene inzichten…

Stap 1: Verkennen en oprekken*

De eerste stap van het gesprek is het onderwerp ‘flexibiliteit’ onderzoeken met de deelnemers. Het levert een scala aan opvattingen en overtuigingen op:

  • Flexibiliteit is (fysieke) speelruimte hebben.
  • Het is ook de beweeglijkheid, de souplesse van het lichaam, en ook zeker mentale flexibiliteit.
  • Het heeft te maken met keuzevrijheid en handelingsvrijheid.
  • Men vraagt zich af of flexibiliteit positief is. Is het een gewoonte?

Flexibiliteit heeft een grens. Het heeft ergens met pijn te maken als je het niet vrijwillig oppakt. Het vraagt om uit je comfortzone te komen, uit je routine. Flexibiliteit is ongebondenheid aan oude situaties, het is vrij en nieuwsgierig.
Flexibiliteit gaat niet vanzelf. Het is capabel zijn, de vaardigheden bezitten om anders te doen als de doelen veranderen.

 

Stap 2: Thema’s koppelen aan actuele situatie

In de tweede stap vraag ik de deelnemers het onderwerp ‘flexibiliteit’ te koppelen aan ervaringen in de organisatie. Op deze wijze komt het onderwerp dichter bij de deelnemers en het vraagstuk van het gesprek. Geen abstracte gesprekken meer, maar direct naar de eigen ervaring.
Het levert direct bruikbare inzichten op voor de managers, o.a.: Vergt flexibiliteit overgave? Is flexibiliteit zonder motivatie voor een doel mogelijk? Kan flexibiliteit over gaan in stuurloosheid? Is flexibiliteit een optie, een keuze? Is er een maximum aan flexibiliteit?

 

Stap 3: Eigen ervaring als leidraad

Na een korte argumentatie en stemronde wordt besloten één vraag uit de vorige fase nader te onderzoeken. De meest relevante en spannende voor de deelnemers: ‘levert gevraagde flexibiliteit pijn en/ of ongemak op?’
Een casus wordt gekoppeld aan deze vraag. De aanbrenger van de casus vertelt dat hem werd gevraagd om op een andere wijze cijferrapportages op te stellen als gevolg van een fusie met andere gemeente en het aantreden van een nieuwe directeur. Dat was niet voorzien door de samensteller van de cijfers. Het was tijdelijk ongemakkelijk. De ‘routine’ moest worden gewijzigd naar een nieuw ‘karrespoor’. Deze gevraagde flexibiliteit ging niet zomaar vanzelf. Dat had hij niet verwacht zichzelf als manager, hij dacht zeer flexibel te zijn.

Stap 4: De nuance en het inzicht

Aan de andere deelnemers wordt gevraagd hoe dat voor hen zou zijn in die situatie van de voorbeeldgever. Nadat ieder zijn standpunten heeft gedeeld en onderbouwd, wordt de conclusie getrokken dat zelfgekozen flexibiliteit eenvoudiger op te pakken is dan ‘opgelegde en gevraagde’ flexibiliteit. Die tweede lijkt toch vaak iets lastiger te zijn.
Het management besluit hierop om in gesprek met de medewerkers te gaan over de ‘opgelegde’ flexibiliteit. Blijkbaar heeft men iets over het hoofd gezien.
Flexibiliteit is niet zo flexibel als je zou verwachten…

Meer weten…

Lees hier meer Socratisch gesprek over de achtergronden en werkwijze van het Socratisch gesprek.

 

 

 

* Ter wille van de overzichtelijkheid zijn niet alle stappen van het gesprek precies verwoord. De inhoud van de stappen is wel conform het gesprek dat heeft plaatsgevonden.