De babbelaar leider: extravert of intovert

Is de leider per definitie extravert?

Vaak associeert men extravert gedrag met sterk leiderschap. Leiders zijn inderdaad eerder extravert dan introvert. Dat het geen wet van meden en perzen is, blijkt uit de volgende voorval.

Op een receptie ontmoet ik een directeur, een oude bekende van me. Hij is directeur van een overheidsorganisatie, bestaande uit een hoofdkantoor met een aantal nevenvestigingen.
Ik zie dat hij zich gemakkelijk beweegt tussen de mede-bezoekers. Hij is uitnodigend en vriendelijk en staat daarmee in het midden van de belangstelling. Hij praat en praat. Hij heeft veel aandacht en anderen genieten zichtbaar met hem. Er wordt veel gelachen.

Als we een moment onder vier ogen kunnen spreken, dan laat hij zich ontvallen dat hij niet tevreden is. In tijden van voorspoed en groei ging het hem en de organisatie goed. Zijn ondernemende houding heeft voor veel groei gezorgd. Maar subsidies en de groei van afnemers zijn minder vanzelfsprekend geworden. Hij vertelt me dat zijn vestigingsmanagers niet doen wat hij wil. En van zijn adjunct-directeuren krijgt hij te weinig steun. Hij voelt zich eenzaam als directeur, hij ervaart steeds meer afstand tot zijn eigen organisatie. Zijn eigen organisatie lijkt zich steeds minder van hem aan te trekken.
Hij stelt voor om een afspraak te maken op zijn kantoor op een later tijdstip om eens rustig door te praten. We nemen afscheid. Een paar weken later word ik vriendelijk onthaalt op zijn kantoor.

kat-en-muis gesprek

Zonder een echte start van het gesprek, begint hij te vertellen. Over de organisatie, over zijn adjuncten en over bezuinigingen. Hij maakt veelvuldig gebruik van beeldspraak, statements en oneliners. Het houdt niet op. Hij is vol van zijn eigen verhaal. Ik vraag door op enkele uitlatingen, maar daar gaat hij niet op in. Mijn vragen pareert hij met gevatte opmerkingen. Hij luistert niet en houdt sterk vast aan zijn eigen verhaal. Het interesseert me minder en minder. Op een gegeven moment vraag ik: “waarom we ook al weer tot een afspraak waren gekomen?”. Even kijkt hij me met grote ogen aan, maar snel herstelt hij zich en begint hij hard te lachen. Als het lachen vermindert, wordt het langzamerhand stil. Ik houd bewust mijn mond. Ik zie hem worstelen. De stilte duurt hem te lang. Hij begint te vertellen over zijn zomerhuisje op het Franse platteland. Dat hij daar zo heerlijk tot rust kan komen. Aangezien de zomer op aanbreken staat, zal hij daar wel tot inzicht komen over zijn rol en hoe hij zaken kan oplossen. “Je hebt me blijkbaar op een slecht moment ontmoet toen op de receptie, het valt allemaal wel mee”. Even is het stil en dan start hij in grote gebaren weer een ander verhaal op.

Ik merk dat hij maar niet to-the-point komt. Ook ervaar ik dat als ik goed luister hij feitelijk niet zoveel zegt. Zijn verhaal is voor mij een platgetreden pad: een riedel die hij tien keer per etmaal eruit gooit. In zijn verhalen zie ik ook weinig van de persoon zelf. Ik vraag me werkelijk af wie er aan het woord is bij hem. Ik zie niet in wat hij wil bereiken. Ik gooi het over een andere boeg: “Je vertelde mij op de receptie dat het lijkt alsof je organisatie steeds verder op afstand komt”. “Wat is er aan de hand?” De directeur antwoordt: “nou, nou, je blijft goed bij de les zeg”. Ik dank hem voor het compliment en ben stil. Mijn vermoeden wordt waarheid. Hij blijft er omheen praten. Nu begint hij weer. Uitgebreid vertelt hij over de missie-visie bijeenkomst die hij heeft recentelijk heeft georganiseerd met de top van de organisatie. Daar werd het gebrek aan richting van de organisatie zeer duidelijk. Ook vertelt hij iets over zijn eigen rol. Tijdens die bijeenkomst ervoer hij steeds meer afstand tussen de managers en hemzelf. “De managers reageerden niet op mijn verhalen. Ze leken steeds meer af te haken. Er gebeurde te weinig. Aan het einde van de dag was ik verder van mijn doel aan het begin Ik vond het zeer onbevredigend. Ik snap niet waarom ze niet meer ondernemen en initiatief nemen”. Na al die omhaal van woorden, vraagt hij mijn mening erover. “Wat wil je met mijn mening?”, vraag ik. Die opmerking heeft hij niet verwacht. Ons gesprek blijft een kat-en-muis spel.

kwartje valt

Nu heb ik voldoende voorbeelden verzameld om wat verbindingen te leggen tussen zijn houding en gedrag in ons gesprek en het onderwerp waarvoor hij mij heeft uitgenodigd.
Alvorens ik besluit daar op in te gaan, breng ik eerst een belangrijk principe ter sprake:
“Op de receptie vertel je me dat je een aantal problemen hebt. Je nodigt me uit om erover te praten. Dat doe je, maar ik mis iets en dat is essentieel als je wil dat ik je help. Ik ben vandaag eerder de aanhoorder van je verhalen, dan dat we echt interactie hebben in ons gesprek. Ondanks mijn pogingen je naar het doel van dit gesprek te leiden, slaag je er wonderwel in mij iedere keer in de rol van publiek terug te duwen. Ik mag luisteren naar je geweldige verhalen en verder…. Wat verwacht je van me? En wat wil je zelf met je problemen? Daar hoor ik niets over”.

Voorzichtig start hij: “Ik wil graag dat je helpt oplossingen te vinden zodat ik uit mijn lastige situatie kom. Ik heb geen idee hoe ik dat wil doen. Het is allemaal erg onduidelijk voor me. Ik weet wel wat er niet klopt en waar ik ontevreden over ben. Maar een concrete vraag hoe dit op te lossen heb ik niet”.

“Akkoord. Dus je wil dat ik je hierbij ga ondersteunen. Hij knikt instemmend. “Als jouw doel duidelijk is, dan snap je ook met welk reden ik mijn vragen stel”. Weer knikt hij, nu wat krachtiger. “Zullen we dan nu verder ingaan op je situatie als directeur?
Hij ziet er opgelucht uit nu mijn en zijn rol duidelijk is. Ik stap terug naar het onderwerp van het gesprek.

“Je vertelde me dat je vestigingsmanagers niet luisteren en zich afzijdig houden. Als ik luister naar wat je mij vertelt, dan begrijp ik dat wel. Ik merk dat je weinig doet met de mogelijkheden en kwaliteiten van je adjuncten en directeuren. Begrijp je bijvoorbeeld waarom ze voor je werken? Wat heb je hen te bieden in deze onzekere tijden: allerlei fraaie verhalen waar ze geen behoefte aan hebben?”.
“Tja, dit is wel confronterend. Maar ik vermoed dat je het wel goed ziet”, zucht de directeur.
“En als ik naga hoe ik zelf reageer op je verhalen, dan raak ik niet echt gemotiveerd van je. Je drukt me in de rol van luisteraar en ik heb niets in te brengen. Zie je dat gedrag ook terug bij je managers?”.
“Ja, zij luisteren ook niet meer”.
“Hoe komt dat denk je”.
“Ja, ik steek mijn eigen verhaal af, heb weinig oog voor mijn gesprekspartner en ben onduidelijk over het doel”.

brandpunt

In vervolggesprekken gaan we op zoek naar oorzaken en oplossingen. Hij ontdekt dat hij het vaak erg moeilijk vindt om een eigen visie te creëren en die vervolgens in doelen te laten landen in de organisatie. Zijn houding van de laatste maanden waarin hij zich steeds eenzamer voelde had veel te maken met die leegte. In gesprekken verhulde hij dat met zijn retorische vermogen en zijn extraverte gedrag. Mede hierdoor raakte hij steeds verder vervreemd van zijn eigen organisatie.

Hij ontdekt dat het hem veel energie kost om nieuwe ideeën te creëren. Hij is veel sterker in het vertellen van verhalen en het leggen van contacten. Hij ontdekt zijn werkelijk kracht: netwerken, praten en zijn extraverte gedrag. “Leidinggeven is toch net wat anders. Mijn extraverte gedrag verbloemde dat voor mij en mijn omgeving.”, zegt hij op enig moment. Hij komt tot de conclusie dat hij in een andere positie komt hij toch beter zal komen. Hij is nu een succesvol lobbyist: een handelaar in ideeën van anderen.