Ik zie, ik zie, wat anderen ook zien

De wereld in klein als afspiegeling van de werkelijkheid                                                                                                   

Als manager heb je na een gesprek met een van je medewerkers vast wel eens de gedachte: “Zou die persoon in contact met anderen zich net zo gedragen als zojuist naar mij toe?” Ga er maar van uit dat dat zo is. Wat je zelf opvalt aan de communicatie met de bewuste persoon, dat vindt ook plaats bij anderen. Dit principe noem ik ‘de wereld in het klein’.

 

‘De wereld in het klein’

De ‘wereld in het klein’ houdt in dat een één-op-één gesprek een afspiegeling is van de werkrelaties van je medewerker met anderen. Je krijgt als manager dus een kijkje in de grotere wereld van je medewerker door de kleine wereld van je tweegesprek. Je ziet en merkt aan deze persoon hoe deze denkt, handelt en spreekt met jou en dus ook met anderen. Je hebt daardoor altijd zicht op het functioneren van iemand. Door je goed bewust te zijn van deze interactie, delf je veel informatie uit dergelijke gesprekken.
Hoe simpel ‘de wereld in het klein’ het ook klinkt, er wordt weinig gebruik gemaakt van dit gegeven door managers bij het ontwikkelen van medewerkers.
Hieronder volgt een praktijkvoorbeeld waarin het principe van ‘de wereld in het klein’ leidt tot een doorbraak.

 

ervaren projectleider?

In een coachingsopdracht ontmoet ik Herman. Hij wil leren om krachtiger en steviger over te komen door meer van zichzelf te laten zien, met name bij de aanvang van projecten en bij belangrijke vergaderingen en onderhandelingen. Maar hoe hard hij ook werkt en probeert, het wil maar niet lukken. Hij raakt er bijna moedeloos van.

Herman vertelt mij over zijn rol als projectleider bij een 120.000+ gemeente. Hij is verantwoordelijk voor de herontwikkeling van een complexe inbreidingslocatie. Op het moment dat hij projectleider wordt, loopt het project al enige tijd. Hij is verantwoordelijk voor tijd, kwaliteit en geld. Een stuurgroep zit hem op de huid vanwege de grote afbreukrisico’s. Hij koppelt rechtstreeks terug aan de wethouder.
In de projectomgeving werkt hij met diverse projectgroepen bestaande uit o.a. stedenbouwers, planeconomen en verkeersadviseurs. Hij heeft veelvuldig contact met de projectontwikkelaar, de woningcorporatie en andere belanghebbenden.
Met veel enthousiasme stapt hij in het project, maar na enkele maanden bekruipt hem het gevoel dat hij buitenspel is en wordt gezet. Hij zegt dat hij zelf achter alles aan moet. Er worden zaken achter zijn rug omgeregeld en hij krijgt steeds meer het idee dat hij secretaris is in plaats van de overall projectleider.

wat valt mij mij op?

Tijdens het aanhoren van dit verhaal, merk ik bij mezelf dat ik met steeds meer moeite zijn verhaal volg. Het is technisch en koud. Herman praat monotoon, veel in de persoonsvormen “je” en “we”, terwijl hij zichzelf bedoelt. Er volgen veel details voor de organisatie. Het verhaal is bij tijd en wijle onsamenhangend.
Als ik vragen stel over zijn positie, dan ontwijkt hij. Hij legt rookgordijnen aan. Hij blijft hangen op posities en processen en beschrijft uitvoerig de onkunde in zijn omgeving.
Veel van wat hij mij vertelt komt mij niet stevig over qua proces en positie. Ik hoor hem praten over techniek en formaliteiten. Dat klinkt groots en complex. Maar over zijn rol en eigen positie daar spreekt hij zeer beperkt over. Wat hij daarover vertelt, is passief en reactief.

 

zijn eerste oplossing biedt geen soelaas

De projectleider vertelt vervolgens hij hoe hieruit is gekomen. Hij heeft het project ‘teruggegeven’. Hij heeft een paar weken vakantie genomen en een andere baan gevonden.
Ik vraag aan Herman wat hij heeft geleerd van dit project. Hij zegt: ‘eerder naar mijn baas gaan bij tegenwerking en eerder raad vragen bij mijn collega’s’.
Op basis van zijn informatie concludeer ik voor mezelf dat hij zijn rol als projectleider grotendeels onzichtbaar invult. En de wijze waarop hij zijn verhaal vertelt, komt op mij slap en onsamenhangend over. Ik merk dat ik afhaak tijdens zijn verhaal. Zijn ervaringen als projectleider en zijn wijze van communiceren nu, geven mij dus veel informatie over zijn huidige leervragen.

feedback

Met de twee bovenstaande constateringen confronteer ik hem. Hij krijgt er een zwaar en diep gevoel van, zegt hij. En dan volgt een heel mooi stevig antwoord, volkomen vanuit zichzelf. Helder en duidelijk vertelt hij in de ik-vorm: “Ik heb een schild om heen, waarachter ik weg kruip. Ik weet prima hoe een project behoort te verlopen, maar ik ben onzichtbaar. Ik had meer initiatief moeten nemen, pro-actiever moeten zijn, meer als leidend voorwerp dan ‘lijdend voorwerp’”. Herman veert op, zijn stem is krachtig en zijn ogen stralen.

erboven hangen

Wat is er gebeurd in de gesprekken tussen Herman en mij? Ten eerste heb ik zelf ervaren hoe is het om met de ‘zwakke’ projectleider Herman te spreken. Zijn houding en gedrag waren in overstemming met de rol die had in het project: onzichtbaar. Daarmee geconfronteerd, zag hij zijn eigen blinde vlek. Hij heeft gezien wat hij liet liggen. Hij heeft het schild van zijn formeel technische projectleiding laten zakken. Dat was de eerste feedback.
Mede daardoor zag ik Herman veranderen van een afwachtende, kille projectleider in een stevige en betrokken projectleider die niet met zich laat sollen. Ook dat heb ik benoemd.
Kortom ik heb Herman twee keer geconfronteerd met zijn ‘wereld in het klein’. Ik heb hem laten zien wat zijn gedrag met mij doet. Hij heeft ter plekke ervaren hoe het is om met Herman de ontwijkende, en Herman de stevige projectleider, te communiceren.