omgaan met macht
‘Om de vraagstukken van deze organisatie op te lossen, is je persoonlijke groei als leider het allerbelangrijkste’.
Deze uitspraak met grote gevolgen, doe ik in het gemeentehuis van een dorpskern, grindvloer bij de entree en veel bruin gelakt hout…. welkom in de wereld van het omgaan met macht.
Cassandra en Troje
Naar aanleiding van een conflict tussen een wethouder en een afdeling, doe ik een onderzoek naar feiten en oorzaken. In de bestuurskamer van het gemeentehuis presenteer ik de conclusies aan mijn opdrachtgever, de directeur. Ze vallen verkeerd bij hem. Hij is namelijk onderdeel van het probleem, zo blijkt uit mijn analyse.
Ik geef hem duidelijk adviezen. Het is een geluid dat niet past. Hij voelt zich duidelijk aangetast in zijn machtspositie. Daardoor ben ik de niet-welkome voorspeller van slechte boodschappen, mijn verhaal is onzin, klopt niet en ik word heengezonden.
Net zoals Cassandra, de dochter van de Koning van Troje, het veld moest ruimen, toen zij de val van de stad Troje door de list met het paard zag aankomen. De stad is overmeesterd ondanks haar goede raad.
Mijn opdrachtgever, de directeur, is gevallen, uitgerangeerd en ontslagen, omdat de crisis met heenzenden van mij niet werd bezworen. Zeker niet nadat een ander adviesbureau identieke conclusies formuleerden.
Mismatch en verloren potentie
In menig organisatie vinden hooggeplaatsten het moeilijk om open te staan voor signalen en rechtstreekse adviezen uit de organisatie. En vinden lagergeplaatsten het vaak moeilijk om hun punt te maken bij de ‘macht’.
Het is mijn stelligste overtuiging dat door deze mismatch, het onvermogen om om te gaan met macht, veel energie en ontwikkelpotentieel verloren gaat.
Sinds mijn eigen Cassandra-momentje voer ik op andere wijze gesprekken als macht een grote factor speelt.
Hieronder een aantal inzichten en adviezen voor de machthebber en medewerker over het omgaan met macht.
Persoonlijke ontwikkeling
Ten eerste is dat een boodschap aan de leider. Als leider ben je het voorbeeld van de organisatie. Je hebt zodoende invloed op o.a. de kracht, kwaliteit en resultaten van je organisatie. Als jij je gedrag en houding verandert, anders gaat handelen, dan gaan de mensen in de organisatie dat ook doen.
En als er vraagstukken zijn die alleen maar kunnen worden opgelost door bijvoorbeeld betere besluitvorming, het nakomen van afspraken of het aanspreken op ongewenst gedrag, dan zal je als leider moeten optreden.
Weet je niet hoe? Dan moet je dat leren door te werken aan je houding en gedrag, kortom aan je persoonlijkheid. De verdere vorming ervan.
Niet uitontwikkeld
Met het bereiken van de top van de organisatie stopt het leren en ontwikkelen niet. Juist daar is de verdere ontwikkeling van je persoonlijkheid van belang (zie mijn blog ‘Leiderschap is een levenshouding’).
Feedback opzoeken geeft daartoe een sterke impuls. Het vermijden van feedback, of te wel het ontkennen, wegschuiven of kleiner maken van je eigen tekortkomingen en missers, gaat ten kosten van de kracht die je uitstraalt.
Bij aanhoudend ontwijken en negeren, ontneem je jezelf de mogelijkheden tot groei en ontwikkeling. En daarmee ontneem je de kans op groei van de organisatie ook.
Feitenhiërarchie
Het onderwerp persoonlijke ontwikkeling van de leider is soms lastig te bespreken omdat de feitenhiërarchie dat gesprek in de weg staat.
De feitenhiërarchie is een informeel systeem in een organisatie dat een hoger waarheidsniveau toekent aan uitspraken en meningen van hogergeplaatsten.
De leider heeft inderdaad een bredere kijk en langere horizon, maar dat betekent niet dat hij/zij beter ziet en gelijk heeft. De leider wordt inderdaad overvoerd met informatie, dat vraagt om schifting, grote lijnen en afstand.
En toch kunnen medewerkers, adviseurs en omstanders net die ene belangrijke schakel informatie toevoegen die van belang is. De kunst voor de leider is dat te zien, en om daar zijn/haar voordeel mee te doen.
De feitenhiërarchie hangt nauw samen met het laatste onderdeel: machtsafstand.
Machtsafstand
Machtsafstand is de afstand die bestaat tussen de leider en de medewerker (gesprekspartner). Deze afstand wordt vooral door de eerste in stand gehouden en door de tweede getracht te verkleinen.
In mijn situatie sloot ik de ogen daarvoor en wilde ik te snel een te grote sprong willen maken. Ik hield daarbij geen rekening met het vermogen van de macht mijn adviezen te te willen horen.
Machtsafstand verkleinen
Wat ik tegenwoordig doe? Ik begin met het opbouwen van een relatie, laat merken dat ik de macht respecteer. Zelf neem ik een vragende en lerende houding aan, dat motiveert mijn gesprekspartner het ook te doen. Daarbij verwacht ik niet te veel resultaat van één gesprek. De verantwoordelijk voor de keuze om iets te doen met mijn advies laat ik bij de ander liggen. Wel schets ik wel een wenkend perspectief. Mocht het mij niet lukken mijn advies over te brengen, dan blijf ik niet hangen in mijn teleurstelling. Ik probeer een nieuw moment te creëren, een ander initiatief te formuleren, of te accepteren dat het niet lukt en als het echt te dol is, ben ik bereid afscheid te nemen.
‘Machthebber en Cassandra: een koppel dat vaak niet met en niet zonder elkaar kan’
Complex
De verdere vorming van persoonlijkheid, de feitenhiërarchie en de machtsafstand, het waren no-go-zones voor de directeur in de bovengenoemde adviesopdracht. Het werd zijn ondergang bij zijn organisatie en de mijne in deze opdracht.
Machthebber en Cassandra een koppel dat vaak niet met en ook niet zonder elkaar kan.
heb je verdere vragen over macht in je organisatie, het omgaan met macht en
persoonlijke ontwikkeling?
*
Lees dan mijn boek als aanjager voor je persoonlijke ontwikkeling
‘Het witte konijn. Naar eigenzinnig en inspirerend leiderschap’
(voor slechts 24,50 inclusief verzendkosten in huis)
*
Coaching persoonlijke ontwikkeling
Wil je werken met echte kwetsbaarheid, een gesprek voeren op basis van verwondering?
Een basis leggen voor stevigheid en verdere groei?
Kijk hier hoe ik je help met je verdere persoonlijke ontwikkeling door COACHING
