Bestuursstijlen

Bestuursstijlen: van statische labels naar dynamische dialoog

 

Wat men vroeg

We zitten op de vierde verdieping en kijken uit over aankomende en vertrekkende treinen aan de ene kant en bos aan de andere kant. Ik ben gespreksleider bij een bijeenkomst van het bestuur van een beroepsvereniging.

Aanvankelijk werd ik met twee vragen op pad gestuurd in mijn voorbereiding op deze bestuursdag.

Ten eerste wilde men een test doen over bestuursstijlen; wie heeft welke bestuursstijl? Met de achterliggende vraag: waar zit de kracht van het bestuur en wat ontbreekt er? Men wilde ook aan de hand van de uitslagen hiervan de bestuursportefeuilles beter verdelen. Om vervolgens een strategie te bedenken om de terugloop van het ledenaantal te keren.

 

Wat ik deed

Ik ben niet met testen aan de slag gegaan. In plaats daarvan heb ik het bestuur diep en wezenlijk persoonlijk gesprek laten voeren over wat een ieder kan, niet kan, energie van krijgt, een hekel aan heeft, en nog veel meer. Verder heb ik gewerkt met de ‘zeven bouwstenen van krachtig besturen’.

Door dit gesprek ontstond begrip voor elkaars kunnen en vooral ook niet-kunnen. Onderlinge verschillen en kwaliteiten werden veel helderder. Er ontstond ruimte om veilig en vol vertrouwen elkaar aan te spreken in ieders bestuurlijke kracht. Bestaande irritaties verdwenen omdat men inzag dat ieder individu iets anders bijdraagt aan het bestuur.

De basis werd gelegd voor een gesprek over ambitie en strategie.

Waarom statische labels niet helpen

In mijn rol als adviseur, coach en trainer kom ik regelmatig bestuurders tegen die willen werken  kleurentests en bestuursstijlen. Het idee: ‘Als ik mijn kleur weet, kan ik effectiever samenwerken.’

De realiteit is anders, want:

1. kleuren werken stigmatiserend
   Je bent niet altijd die ene kleur die uit een test komt. Onder verschillende omstandigheden en in verschillende tijden gedraag je je echt anders.
   ‘Bij mensen open en nieuwsgierige mensen ben ik veel creatiever dan bij dominante types’.
2. labels bevriezen innovatie
   Wie zichzelf als ‘analytisch blauw’ ziet, gaat minder snel nieuwe samenwerkingsvormen verkennen. Innovatie en vernieuwing zijn juist gebaat bij afstand doen van je eigen voorkeuren en argumentatie.
3. de toekomst is nooit één kleur
   Terwijl een test je één onveranderlijke stijl geeft, vraagt je bestuur juist om veelzijdige, flexibele en situationele sturing.
4. verbinding ontbreekt
   Het gesprek over de toekomst ontstaat niet door ‘geisoleerde’ persoons­profielen, daar is echt meer voor nodig.
5. een bestuursstijl is een proces
   Het ontstaat door de interactie tussen de bestuurders onderling, in contact met wat er binnen en buiten de organisatie gebeurt: trends, kansen en ontwikkelingen; evolueert voortdurend net zoals je vereniging en stichting.

 

Techniek

Daarom is het gesprek, de dialoog een veel betere methode dan werken met bestuursstijlen. Door allerlei persoonlijke vragen en onderwerpen over besturen te bespreken, leer je elkaars voorkeuren, inhoudelijke overtuigingen en talenten kennen. Je bouwt aan wederzijds begrip, en ontwikkelt samen een ‘levende’ bestuursstijl die meegroeit met ambities.

Stel je wenst zelf te werken aan bestuurskracht. Wat doe je dan?
Een paar tips over methoden en technieken:

1. bereid een aantal vragen en onderwerpen voor
   deze gaan over de persoonlijke kant van het besturen en over onderwerpen uit het dynamische model ‘zeven bouwstenen van bestuurskracht’ (zie verderop)
2. in gesprek
   vraag en luister, ben nieuwsgierig en verwonderd
3. kort en bondig
   de antwoorden die men geeft zijn helder, er blijft niets achter wegen
4. sturen op ik-antwoorden
   een bestuurder geeft aan hoe zij/hij er zelf inzit, en praat niet om de hete brij heen over hoe iets zou moeten zijn, maar zegt gewoon hoe het nu is
5. tegenspraak
   verwelkom tegenstellingen en andere meningen; hoe vervelend deze ook kunnen overkomen er zit altijd waardevolle informatie in; ik zeg altijd maar zo: ‘iemand is niet voor niets tegen, dus luister ik ook erna’
6. macht
   heb ook oog voor macht van een enkel persoon of een groep; macht is niet te vermijden en het is goed te weten dat het aanwezig is, zeker als de machthebber(s) zich bewust is/zijn ervan

Een dynamisch model als leidraad

Hoewel elke stichting en vereniging uniek is, helpt het raamwerk van de Zeven bouwstenen van bestuurskracht om te reflecteren op stijl en werking.
Deze zijn:

1. lerend bestuur: fouten mogen, mits je er met elkaar van leert
2. rentmeesterschap: besturen met oog voor opvolging en toekomstige generaties
3. beleidsbestuur: lange termijn visie, heldere rolverdeling en effectieve delegeren
4. portefeuilles: duidelijke taakverdeling die aansluit op ieders kracht
5. besluitvaardigheid: balans tussen snelheid en zorgvuldigheid, met ruimte voor tegenspraak.
6. doe-kracht: het vermogen om besluiten daadwerkelijk uit te voeren
7. bestuursevaluatie: regelmatig feedback, reflectie en bijsturing inbouwen

Met ‘bestuursevaluatie’ start de kringloop van besturen weer: lerend bestuur zijn.

Monster

Zoals een leermeester me ooit zei: ‘Besturen is een veelhoofdig monster: complex, veelzijdig en veranderlijk. Durf jij als bestuurder het in de bek te kijken? Of blijf je hangen in simplificaties en ontwijkend gedrag en inzetten op bestuursstijlen?

Mooier is als je de keuze voor verschillen, het ervaren van de kracht van tegenstellingen en laat je houding, gedrag en kennis laat groeien door het gesprek en de dialoog.
Met deze aanpak had het bestuur overigens wel ingestemd voorafgaande aan de bijeenkomst op die vierde verdieping met uitzicht over allerlei treinen.

 

nieuwsgierig naar het e-book
De zeven bouwstenen van bestuurskracht? 

Vraag het aan o.v.v. ‘krachtig besturen’

*