Hoe presteer je op het ‘moment suprême’?

Vier overwegingen en adviezen om er te staan als het moet

Een belangrijke presentatie, een groepsbijeenkomst van stakeholders, een gesprek waar veel van af hangt of een vergadering die richtinggevend wordt. Als manager, teamleider, adviseur, trainer en projectleider wordt er keer op keer verwacht dat je er staat. Het juiste doet: richting geeft en stuurt.
Net zoals topsporters in belangrijke sportwedstrijden, valt het niet altijd mee om te presteren onder druk, er te staan als het toe doet.

Hard werken werkt niet

Als je je belangrijke taak té goed wilt doen, teveel bezig bent met het resultaat en te snel wil scoren, dan is risico aanwezig dat je te gespannen bent, krampachtig wordt of je licht gestrest gedraagt. In deze gespannen toestand verlies je kracht, omdat je teveel bezig bent met het bezig zijn (het resultaat behalen), in plaats van met de groep en hun vraagstukken (het moment). Mogelijk zie je dan bezwaren over het hoofd, ben je minder empathisch of onderken je de onderstromen niet. Dan wordt het trekken en sleuren, hard werken en transpiratie in plaats van inspiratie. Dat kost jou en de groep veel energie met als gevolg dat resultaten onder verwachting blijven.

Succes verblindt

Aan de andere kant werkt teveel ontspanning ook niet. Als je teveel gaat hangen in je succes en de overtuiging het gaat wel lukken, dan mis je scherpte en is je voorbereiding mogelijk onder de maat, of onderschat je de vraag, doorziet de situatie onvoldoende en denkt misschien teveel: ‘het komt wel goed’.
Ook hier zullen resultaten achter blijven bij de verwachtingen van de groep en jezelf.

Hoe te ‘presteren onder druk?’

Het is een hele kunst om op je juiste moment er te staan.
Wat kun je vooraf en tijdens belangrijke momenten doen voor de beste prestatie?
Hoe ga je om de druk van het presteren?
Hieronder vier adviezen en overwegingen:

  • (1) vooraf

De beste voorbereiding vindt plaats op het moment dat het er niet toe doet.
Je weet in grote lijnen met welke situaties en vraagstukken je te maken krijgt als leider, daar ben je immers voor aangesteld, dat is je opdracht. Door feedback en reflectie op eerdere gebeurtenissen ben je bekend met je eigen leer- en ontwikkelpunten. Met de daaraan verbonden leerdoelen ga je gericht mee aan de slag: oefenen, trainen, proberen en spelen.
Daarbij is het uitermate nuttig om ‘vrij’ te leren. Kennis maken met het onbekende onbekende. Je laten confronteren met onderwerpen waarvan je niet eens weet dat deze bestaan. Je wordt er een rijker en breder ontwikkeld leider van.
Kortom: nieuwe inzichten opdoen (gericht of vrij), verdieping zoeken, begrijpen, onder de knie krijgen, proberen en oefenen en dan je eigen vrije toepassing.
Zo ben je altijd voorbereid op de ‘strijd’.

 

Als je nog moet leren als het er toe doet,
ben je vaak te laat

 

  • (2) voorbereiding op de ‘grote dag’

Je bereid je voor op twee aandachtsgebieden van de ontmoeting: (1) op het doel en de opbrengst en (2) op het vlak waarvan jij vermoedt dat jij als leider betekenis kunt toevoegen.
Het doel en de opbrengst van een bijeenkomst, dat is vaak wel duidelijk: een besluit, een actie, een verdere verfijning, een verandering of een effect.
Dat andere veld van gesprek, dat is vaak wat vager en ongewisser. Dat gaat over onderwerpen die betrekking hebben op waarom het niet lukt zonder jou. Anders was je immers ook niet nodig geweest. Dat betekent dat je erachter moet komen waar de ware vraag ligt. Wat is het echte onderwerp? Waar slaat de groep, de persoon op aan, wat is de ware hulpvraag? Waar ligt de energie van de groep om zaken op te pakken. Waar heeft de groep baat bij? Wat heeft de situatie nodig? Wat moet er gebeuren om een stap verder te komen?
Het gaat om de echte vraag, de vraag achter de vraag. Als je dat eenmaal weet, boven tafel hebt, dan weet je altijd waar de essentie ligt en waar je dus op moet voorbereiden.
De praktische inrichting van de meeting zelf volgt uit het bovenstaande.

  • (3) ‘de grote dag’

Op de dag waarop je wordt verwacht te presteren is het zaak dat je in het ritme raakt van wat er wordt verwacht van je. Soms is dat in hoge energie, soms een meer volgende. Puur afhankelijk van de situatie. Een crisisberaad vraagt om een andere houding dan een interne training die je geeft aan collega’s.
Tijdens de bijeenkomst stuur je op doel en betekenis zoals in het bovenstaande punt geschetst.
Op dat eerste stuur je door onderwerpen concreet te maken, afspraken te maken en voornemens om te zetten in acties.
Dat tweede doe je door veiligheid, kaders en een platform te bieden aan de groep waar je mee werkt. Door te luisteren, te vragen, te verduidelijken, te prioriteren en op zoek te gaan naar de energie van de groept. Dat doe je ook door de drie eerdergenoemde randvoorwaarden voor een goed gesprek te bewaken: veiligheid, kaders en platform.
Je sturende kracht speelt vooral bij de acties, doelen en opbrengsten.
Je luisterende, dienende en inspirerende kracht zet je in ten behoeve van de betekenis voor de ander.
Want dan ben je immers pas een leider. Een leider ben je door je volgers.  Een leider die alleen stelt en bepaalt is geen leider, eerder een machthebber.

  • (4) achteraf

Na afloop reflecteer en evalueer je in alle eerlijkheid op de bijeenkomst. Alleen, door feedback te vragen en in gesprek met derden. De goede zaken bestendig je. De zaken waar je minder tevreden over was, die vertaal je naar leerdoelen. En zo wordt ‘achteraf’ weer ‘vooraf’.

 

Meer weten over presteren onder druk en er staan op het juist moment?
Volg dan een keer de workshop:

 

‘De Kunst van Krachtig Interveniëren’

een hele dag oefenen, feedback , nieuwe inzichten en coaching

Kijk hier voor meer informatie en data

 

Als je direct vragen hebt of hulp nodig hebt kijk maar eens bij coaching of bij strategie-sessie wat ik voor je kan betekenen.