Wat minder in het oog springt in het gedrag van de leider is luisteren, stil zijn en observeren

Beter besluiten door beter te luisteren

Luisteren en besluiten:  een Siamese tweeling

Luisteren en besluiten worden niet snel aan elkaar gekoppeld en dat is jammer want met luisteren maak je het verschil. Om maar eens direct een grondig misverstand op te ruimen: spreken, presenteren en interveniëren betekent niet per se leiderschap. En luisteren, stil zijn en observeren betekent niet altijd een gebrek aan leiderschap.
Hoe luisteren werkt, op welke wijze je kunt luisteren en het effect van luisteren op betere en duurzamere besluiten.

De basis van besluiten is luisteren

Luisteren staat aan de basis van leidinggeven omdat je als leider eerst moet weten wat er speelt alvorens je handelt. Als leider moet je op de hoogte zijn van o.a. het wel en wee van de medewerkers, de werkprocessen, de krachten in de organisatie en de netwerken, de weeffouten tussen de afdelingen, de resultaten van de organisatie en maatschappelijke en technologische veranderingen.

Zonder al deze basiskennis kun je je rol als leider niet vervullen. Je hebt het nodig om een beeld te vormen en een diagnose te stellen: wat is waar en wat is fantasie? Wat is relevant en wat is onzin? Wat komt eerst en wat later?

Al luisterend worden informatie en kennis geschakeld, er ontstaan verbanden, trends en systemen. En dat verwordt tot inzicht en wijsheid, nodig om je visie te bepalen, besluiten te nemen, medewerkers en groepen te motiveren en hen te stimuleren tot groei.

Gespreksanarchisme

Luisteren doe je op diverse manieren. De eerste soort luisteren is in feite ‘niet-luisteren’. Je bent wel fysiek aanwezig maar je bent er niet bij met je aandacht. Het gesproken woord, de informatie en de emotie van de ander gaan volkomen langs je heen.

De tweede soort luisteren is ‘eigen-perspectief-luisteren’. Je luistert wel, je hoort de woorden van de ander, maar vertaalt die woorden min of meer onbewust direct naar je eigen ervaringen en overtuigingen. Feitelijk luister je dan ook niet, maar zoek je slechts naar aanknopingspunt in andermans verhaal om je eigen verhaal te kunnen doen. Je neemt het gesprek over, en de ander aan wie je je vraag stelt, staat buiten spel. Het leidt tot gespreksanarchisme.

Deze twee manieren van luisteren passen niet bij leiderschap. Je ziet bovenstaande manier van luisteren wel eens bij personen die slechts zijn geïnteresseerd in hun eigen verhaal, die zichzelf en hun eigen opvattingen belangrijker vinden, dan te luisteren naar en te leren van hun omgeving.

Inhoud- en kennisgericht

De derde soort luisteren is gericht op het onderzoeken en het vergaren van kennis. In het luisteren zoek je naar verschillen en overeenkomsten ten opzichte van je eigen informatieniveau en kennis, zodat je al luisterend zaken kan toevoegen, of bevestigd ziet. Leiders luisteren op deze wijze als zij informatie en kennis nodig hebben.

Empathisch en explorerend luisteren

De vierde soort luisteren is empathisch luisteren. Empathisch luisteren betekent oprecht en met inlevingsvermogen luisteren. Echt begrijpen wat er is en speelt. Achter de feiten de emotie waarnemen. Waarde- en oordeelvrij luisteren, los van je formele positie, zonder angst iets te horen dat je niet bevalt. Het kan immers gaan over zaken waar je als leider verantwoordelijk voor bent. Het is licht en ongebonden. Het verloopt langzaam, met stilte en met ruimte. Je ervaring en kennis staan open en zijn niet toetsend en of afwerend bezig.

Explorerend luisteren gaat nog een stapje verder dan empathisch luisteren. Het betekent verkennend en onderzoekend luisteren, met dezelfde vaardigheden als bij empathisch luisteren, maar dan op zoek naar onbekende gebieden. De ander en jezelf zo opstellen dat je op totaal nieuwe zaken komt. Een ontdekkingsreis naar het onbekende onbekende. Iets waarvan je überhaupt niet weet dat het bestaat, laat staan dat je er iets over kunt vragen. Het is diep, creatief, onverwacht en echt vrij.

Door empathisch en explorerend te luisteren krijg je als leider echt te horen hoe het zit en waar het om gaat. Cruciaal voor je rol als leider.

Hoe word je een luisterend leider?

Ten eerste door je vooringenomenheid thuis te laten. Je eigen opvattingen en overtuigingen belemmeren je vrij en open luisteren. En daarmee ontgaat je veel van wat er werkelijk speelt.

Ten tweede door een natuurlijke nieuwsgierigheid te ontwikkelen. Probeer echt te begrijpen hoe het zit, luister ook naar wat er niet wordt gezegd, daar zit ook veel informatie in.

Ten derde door te schakelen tussen allerlei perspectieven in een gesprek. Luisteren naar de kleine dingen, de details, neem de niet-relevante zaken die je wel opvallen serieus. Luister als een stethoscoop naar de hartslag van de groep en de organisatie. Luister naar de vergezichten, de toekomst. En luister naar wat er zich onder de waterspiegel afspeelt, naar wat er niet wordt gezegd.

En tot slot door de vaardigheden toe te passen van het empathisch en explorerend luisteren: open, vrij, aandachtig en met een tikje lef.

Want dat laatste hoort bij luisteren: durf stil te zijn en te luisteren!

 

Oefenen in luisteren?

Het Socratisch gesprek is bij uitstek een oefening, een methode, om luistervaardigheden te vergroten.

Besluiten met of zonder ego?

Sommige leiders nemen ego-versterkende besluiten, in de eerste plaats denkend aan zichzelf, en te weinig handelend met oog voor de organisatie. Uiteindelijk niet handig, duurzaam en motiverend voor medewerkers.  Hoe je van ego-gedrag naar wijs gedrag groeit?