Karaktervorming en macht

‘Om de vraagstukken van deze organisatie op te lossen, is de verdere vorming van je karakter als leider het allerbelangrijkste’.

Deze uitspraak, die grote gevolgen had, deed ik in het gemeentehuis van een dorpskern, grindvloeren bij de entree en veel bruin gelakt hout…. welkom in de wereld van macht.

Cassandra en Troje

Naar aanleiding van conflict tussen een wethouder en een afdeling, doe ik een onderzoek naar feiten en oorzaken. In de bestuurskamer van het gemeentehuis presenteer ik de conclusies aan mijn opdrachtgever, de directeur. Ze vallen verkeerd bij hem. Hij is namelijk onderdeel van het probleem, zo blijkt uit mijn analyse. Ik geef hem duidelijk adviezen. Het is een geluid dat niet past. Als niet welkome voorspeller van slechte boodschappen, mijn verhaal is onzin, klopt niet, word ik heengezonden.
Net zoals Cassandra, de dochter van de Koning van Troje, het veld moest ruimen, toen zij de val van de stad Troje door de list met het paard zag aankomen. De stad is overmeesterd ondanks haar goede raad. Mijn opdrachtgever is gevallen, uitgerangeerd en ontslagen, omdat de crisis met mijn heenzenden niet werd bezworen. Zeker niet nadat door een ander adviesbureau identieke conclusies werden geformuleerd.

Mismatch en verloren potentie

In menig organisatie vinden hooggeplaatsten het moeilijk open te staan voor signalen en rechtstreekse adviezen uit de organisatie. En vinden lagergeplaatsten het vaak moeilijk om hun punt te maken bij de ‘macht’. Het is mijn stelligste overtuiging dat daar deze mismatch veel potentie verloren gaat. Waar houd ik sindsdien rekening mee en is onderwerp van gesprek? 

Karaktervorming

Ten eerste is dat een boodschap aan de leider. Als leider ben je het voorbeeld van de organisatie. Je hebt zodoende invloed op o.a. de kracht, kwaliteit en resultaten van je organisatie. Als jij je gedrag en houding verandert, anders gaat handelen, dan gaan de mensen in de organisatie dat ook doen.
En als er vraagstukken zijn die alleen maar kunnen worden opgelost door bijvoorbeeld betere besluitvorming, handhaving op afspraken of het aanspreken op ongewenst gedrag, dan zal je als leider moeten gaan werken aan je houding en gedrag, kortom je karakter. De verdere vorming ervan.

Niet uitontwikkeld

Met het bereiken van de top stopt het leren en ontwikkelen niet. Juist daar is de verdere ontwikkeling van je karakter van belang (zie mijn blog ‘Leiderschap is een levenshouding’). Feedback opzoeken geeft daartoe een sterke impuls. Het vermijden van feedback, of te wel het ontkennen, wegschuiven of kleiner maken van je eigen tekortkomingen en missers, gaat ten kosten van de kracht die je uitstraalt. Bij aanhoudend ontwijken en negeren geef je je mogelijkheden tot zelf handelen steeds meer uit handen. Uiteindelijk zal er buiten jou om een keuze worden gemaakt.
Het onderwerp karaktervorming is soms lastig te bespreken omdat de feitenhiërarchie contact in de weg staat.

Feitenhiërarchie

Dat is een informeel systeem in een organisatie dat een hoger waarheidsniveau toekent aan uitspraken en meningen van hogergeplaatsten. De leider heeft inderdaad een bredere kijk en langere horizon, maar dat betekent niet dat hij/zij beter ziet en gelijk heeft. De leider wordt inderdaad overvoerd met informatie, dat vraagt om schifting, grote lijnen en afstand. En toch kunnen medewerkers, adviseurs en omstanders net die ene belangrijke schakel informatie toevoegen die van belang is. De kunst voor de leider is die te zien, te vinden, om daar naar te luisteren [BLOG luisteren]. De feitenhiërarchie hangt nauw samen met het laatste onderdeel: machtsafstand. 

Machtsafstand

Machtsafstand is de afstand die bestaat tussen de leider en de gesprekspartner. Deze afstand wordt vooral door de eerste in stand gehouden en door de tweede getracht te verkleinen. In mijn situatie sloot ik mijn ogen daarvoor en wilde ik te snel een te grote sprong willen maken. Ik hield daarbij geen met het vermogen van de macht mijn adviezen te negeren.

Machtsafstand verkleinen

Wat ik tegenwoordig doe? Ik begin met het opbouwen van een relatie. Ik laat merken dat ik de macht respecteer en dat er tegelijkertijd geleerd en ontwikkeld kan worden. Ik verwacht niet te veel resultaat van één gesprek. Ik laat de verantwoordelijk voor de keuze om iets te doen met mijn advies bij de ander liggen. Ik schets wel een wenkend perspectief. Mocht het niet lukken, dan blijf ik niet hangen in mijn teleurstelling. Ik probeer een nieuw moment te creëren, een ander initiatief te formuleren, of te accepteren dat het niet lukt en als het echt te dol is, afscheid te nemen. Dat laatste wel met pijn in mijn hart.

 

‘Machthebber en Cassandra: een koppel dat vaak niet met en niet zonder elkaar kan’

 Complex

Verdere karaktervorming, de feitenhiërarchie en de machtsafstand, het waren no-go-zones voor de directeur in de bovengenoemde adviesopdracht. Het werd zijn ondergang bij zijn organisatie en de mijne in deze opdracht.
Machthebber en Cassandra een koppel dat vaak niet met en ook niet zonder elkaar kan.

 

Leuk dat je dit blog hebt gelezen. Heb je vragen of wil je een reactie geven? Mail of bel je me dan?.

Na de zomer verschijnt mijn boek met de voorlopige titel:

‘Moed, Mate & Autonomie. Handboek voor bewuste leiders’

Wil je alvast een voorpublicatie ontvangen? Laat je me dat dan weten rechts bovenaan deze pagina [als je dit mobiel leest, graag een e-mail zenden aan mij].

Volg mij op linked-in, facebook of Twitter (@frankhoes).
En deel dit blog als het je heeft geïnspireerd!

Dank je.